La culture d’apprentissage de votre entreprise reconnaît-elle la différence comme un facteur clé de son succès?
Selon l’étude « Global 2021 Millenial and Gen Z Survey » de Deloitte, le racisme systémique reste un enjeu prioritaire pour les millénariaux et la génération Z. Selon ces personnes, c’est aux entreprises que revient la responsabilité de lutter contre le racisme systémique et la discrimination. L’étude a montré que 26 % des travailleurs millénariaux et 23 % des travailleurs de la génération Z croient que les entreprises ont le pouvoir de changer les choses. Toutefois, seulement 18 % des travailleurs des deux groupes croient que les entreprises font les efforts nécessaires pour y arriver.
Deux chercheurs de l’Université Harvard, Robin J. Ely et David A. Thomas, croient que les entreprises n’ont pas réussi à réduire le racisme systémique et autres formes de discrimination systémique, comme le sexisme et l’ethnocentrisme, parce que trop d’entre-elles misent simplement sur le fait d’augmenter la diversité démographique au sein de la main-d’œuvre.
Ces chercheurs affirment plutôt que les entreprises auront plus de succès dans leur lutte contre le racisme systémique si elles peuvent créer une culture d’apprentissage dans laquelle la différence est vue d’un bon œil, notamment en valorisant les expériences et les perspectives des personnes faisant partie des groupes sous-représentés.
Dans un tel environnement, les personnes des groupes sous-représentés seront encouragées à donner leur opinion sur la façon de repenser les processus afin qu’ils soient plus inclusifs, et aussi à donner leur point de vue sur les principales activités de l’entreprise. De cette manière, la différence devient essentielle à l’efficacité de l’entreprise.
Pour y arriver, les dirigeants doivent amener leur entreprise à aborder la diversité selon une approche fondée sur « l’apprentissage et l’efficacité ». Ely et Thomas proposent quatre pôles d’action pour aider les dirigeants à prendre ce virage :
Quatre pôles d’action pour aider les dirigeants à aborder la diversité selon une approche fondée sur « l’apprentissage et l’efficacité »
1. Établir une relation de confiance
La première tâche des dirigeants est d’établir une relation de confiance en créant un climat de sécurité psychologique pour tous les travailleurs, afin qu’ils se sentent libres d’exprimer leurs idées et leurs préoccupations, de poser des questions et de faire des erreurs sans crainte de représailles. Dans ce type d’environnement, les gens sont plus susceptibles de prendre des risques et d’essayer de nouvelles idées et s’impliquent davantage.
L’instauration d’une relation de confiance passe par des conversations franches où les gens se sentent à l’aise de discuter de sujets délicats. Par exemple, lorsque des gestes de racisme ou de discrimination sont portés à l’attention du public, les dirigeants peuvent entamer des discussions avec les travailleurs susceptibles de ressentir une grande tristesse, du désespoir ou de la colère. Ces conversations peuvent favoriser l’apprentissage au sein de la direction et du personnel.
2. Agir concrètement contre les systèmes de discrimination
Gagner la confiance des travailleurs peut être un excellent point de départ pour le deuxième pôle d’action : prendre des mesures concrètes pour combattre les formes de discrimination et d’exclusion qui empêchent les travailleurs de s’épanouir.
Pour y arriver, les dirigeants doivent être animés par les mêmes convictions et adopter les mêmes valeurs et les mêmes comportements qu’ils souhaitent voir au sein de leur entreprise. La première étape pour les dirigeants consiste à se renseigner sur les formes que prennent le racisme systémique et la discrimination systémique, comme le sexisme et l’ethnocentrisme, dans la culture en général.
L’étape suivante consiste à évaluer et à comprendre dans quelle mesure la culture de leur entreprise peut reproduire ces systèmes et nuire au développement professionnel des personnes faisant partie des groupes sous-représentés.
La dernière étape, qui est aussi la plus importante, est celle où les dirigeants utilisent leur expérience pour stimuler l’apprentissage collectif et susciter des changements systémiques. Par exemple, en intégrant les idées et les propositions des membres des groupes sous-représentés, les processus comme le recrutement et la rétention permettront d’assurer plus efficacement le développement professionnel de toutes les personnes talentueuses.
Les chercheurs donnent l’exemple d’une entreprise dont l’approche déficiente en matière d’attribution de projets entraînait des taux élevés de roulement de personnel dans les groupes sous-représentés. Après enquête, les dirigeants se sont rendus compte qu’ils favorisaient les travailleurs avec qui ils avaient des affinités, d’autres hommes blancs dans ce cas-ci, au détriment des femmes blanches et des personnes noires, autochtones et de couleur, malgré le fait que ces travailleurs étaient tout autant qualifiés.
3. Favoriser une gamme étendue de comportements
Le troisième pôle d’action consiste à tenter de comprendre, par une approche active, la manière dont la culture du milieu de travail pourrait implicitement (de manière inconsciente) décourager l’expression de comportements uniques qui ne correspondent pas aux stéréotypes liés au leadership.
Les chercheurs ayant mené l’étude donnent des exemples de situations où des gestionnaires croient donner une rétroaction constructive, par exemple, en suggérant à un homme asiatique de s’exprimer avec plus de fermeté (alors qu’il parle habituellement doucement), ou en demandant à une femme à l’esprit pragmatique de se montrer plus « agréable ». De telles remarques peuvent avoir un effet délétère : les travailleurs sentent qu’ils doivent sans cesse faire attention à ne pas nourrir les stéréotypes, ce qui les empêche de mettre leurs talents et leur vision des choses à profit.
4. Utiliser les différences culturelles comme un moteur d’apprentissage
Le quatrième pôle d’action consiste à encourager les discussions ouvertes au sujet des expériences qu’ont vécu les personnes des groupes sous-représentés, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, et d’en tirer des leçons.
Les chercheurs citent une étude menée auprès de plus de 400 succursales bancaires dans le nord-est des États-Unis. Les résultats de cette étude ont révélé que plus le personnel d’une succursale était diversifié, meilleures étaient les performances, mais seulement dans les succursales où les travailleurs, tous groupes raciaux confondus, considéraient que leur environnement de travail était propice à l’apprentissage.
Les avantages de la diversité provenaient principalement d’une culture en milieu de travail encourageant l’apprentissage par la prise de risques et où les travailleurs ne craignaient pas de répondre « je ne sais pas » ou de dire « j’ai besoin d’aide ». Dans un environnement propice à l’apprentissage, la différence, notamment les points de vue des personnes issus de groupes sous-représentés, est vue d’un bon œil. La différence devient une occasion de s’améliorer et d’accroître son efficacité.
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Des études montrent que les travailleurs millénariaux et de la génération X sont découragés par la lenteur des progrès réalisés par les entreprises pour réduire le racisme systémique. Selon les chercheurs, cette lenteur serait le résultat des attentes irréalistes des entreprises qui croient que le simple fait d’augmenter la diversité démographique au sein de leur main-d’œuvre aura pour effet direct de réduire le racisme systémique.
Les nouvelles générations veulent voir les dirigeants du monde des affaires attaquer de front la question du racisme systémique. Pour y arriver, les dirigeants doivent toutefois s’acquitter de la tâche difficile d’implanter une culture d’apprentissage dans laquelle les différences sont considérées comme une source de connaissances. Lorsque les talents issus de tous les groupes démographiques profitent de chances égales de contribuer au succès de l’entreprise, on peut constater une efficacité accrue, dans tous les processus.
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Pour en savoir plus :
- Deloitte. Deloitte Global 2021 Millennial and Gen Z Survey. Voir : https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html.
- Ely, Robin J., et David A. Thomas. « Getting Serious About Diversity: Enough Already with the Business Case », Harvard Business Review. Novembre-décembre 2020. Voir : https://hbr.org/2020/11/getting-serious-about-diversity-enough-already-with-the-business-case.
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