Votre entreprise comprend-elle les répercussions des préjugés inconscients sur les décisions prises par ses dirigeants?
La plupart des dirigeants et des gestionnaires cherchent à créer une culture de mérite dans laquelle le potentiel et le rendement sont reconnus et récompensés. Des études révèlent que les travailleurs qui sentent qu’ils sont traités équitablement, que leurs idées et leurs opinions comptent et qu’ils ont les mêmes chances que les autres de se voir attribuer un poste intéressant et d’évoluer professionnellement sont plus engagés, plus créatifs et moins susceptibles de quitter l’entreprise.
Malgré leur intention de créer un milieu juste et équitable, les entreprises n’atteignent pas toujours les résultats escomptés. Par exemple, selon une étude de Catalyst Canada, 52 % des personnes de couleur vivent un niveau élevé de stress émotionnel au travail, ce qu’on appelle aussi la charge émotionnelle. Cette charge émotionnelle désigne le sentiment d’être différent de ses pairs au travail en raison de caractéristiques démographiques comme le genre, la race ou l’origine ethnique ainsi que les répercussions de ce sentiment sur sa santé, son bien-être et sa capacité à s’épanouir au travail. (Voir le billet de blogue 64 présentant une analyse approfondie du concept de charge émotionnelle.)
Des chercheurs ont constaté que 58 % des professionnels noirs vivent des microagressions en milieu de travail, par rapport à 15 % des professionnels blancs. Les microagressions sont des comportements négatifs qui donnent aux personnes le sentiment d’être inférieures aux autres membres de l’entreprise, par exemple le fait de les exclure des réunions liées à leurs tâches de travail, de ne pas tenir compte de leur candidature lorsque des occasions d’avancement se présentent et de ne pas évaluer leur rendement lors de rencontres individuelles.
Quelle est la cause de cet écart entre intentions et répercussions? Ce sont les préjugés inconscients ou non intentionnels. Nous sommes exposés à une quantité phénoménale d’informations au quotidien et nous ne pouvons pas traiter consciemment l’ensemble de ces informations. Cela amène notre cerveau à prendre des raccourcis, principalement en créant des catégories dans notre subconscient pour nous permettre de prendre rapidement des décisions. Malheureusement, ces renseignements comprennent souvent une foule de stéréotypes et d’informations erronées, ce qui crée des préjugés inconscients.
En outre, ces préjugés n’influencent pas uniquement nos pensées, mais nos comportements également. Ces raccourcis nous amènent à juger les gens, en déterminant par exemple celles qui ont un potentiel et celles qui devraient mériter une promotion. Des études ont révélé que notre subconscient a tendance à entretenir les stéréotypes et à rejeter les informations contradictoires. Même si nous ne croyons pas consciemment à un stéréotype, les anciens stéréotypes sont constamment renforcés, ce qui rend difficile de changer efficacement le modèle fixé dans notre subconscient.
C’est parce qu’ils ont beaucoup d’influence au sein d’une entreprise qu’il est essentiel que les dirigeants reconnaissent leurs préjugés inconscients et qu’ils cherchent à les éliminer. Les dirigeants engagés savent qu’ils ne pourront pas prendre des décisions basées exclusivement sur le mérite s’ils ne sont pas conscients de leurs propres préjugés. La seule façon d’empêcher nos préjugés de teinter nos comportements est de prendre conscience de ces idées préconçues inconscientes.
Voici huit types de préjugés inconscients qui pourraient influencer vos décisions :
1. Préjugé d’affinité : Nous avons tendance à nous identifier plus facilement à des personnes qui ont un parcours et des expériences semblables aux nôtres. Souvent, nous sommes plus à l’aise avec les gens qui nous ressemblent. Ce phénomène amène souvent à évaluer un candidat selon le fait qu’il cadre avec la « culture » en place plutôt qu’en fonction de ses aptitudes et compétences.
2. Préjugé de confirmation : Nous avons tendance à rechercher et à interpréter les éléments qui viennent confirmer nos préconceptions et nos stéréotypes, à nous concentrer sur ceux-ci et à nous en souvenir davantage.
3. Erreur d’attribution de groupe : Nous avons tendance à croire que les caractéristiques d’un membre d’un groupe sous-représenté reflètent celles de tous les membres de ce groupe. On peut, par exemple, demander au seul membre d’un groupe sous-représenté participant à une réunion de parler au nom de tout le groupe.
4. Réalisme naïf : Ce préjugé nous porte à croire que nous voyons les choses objectivement, alors que notre perception de la réalité est subjective et dépend de nos expériences. Il nous empêche de voir que les autres peuvent avoir vécu un parcours de vie différent du nôtre. Par conséquent, les dirigeants peuvent oublier de demander ce que serait la vie dans leur entreprise pour les personnes différentes par leur genre, leurs origines et les circonstances de la vie.
5. Préjugé de négativité : Au moment d’évaluer les raisons des comportements d’une personne que nous tenons en aversion, nous attribuons les comportements positifs à des facteurs externes, comme la chance, et les comportements négatifs à la nature inhérente de la personne.
6. Préjugé d’amorçage : Nous avons tendance à tenir une personne en plus haute estime lorsque nous savons que des collègues de confiance la tiennent en estime. Par exemple, au moment de décerner une promotion, nous pourrions choisir une personne selon les commentaires des autres plutôt qu’en fonction d’une évaluation individuelle liée au poste.
7. Perception sélective : Nous avons tendance à percevoir les qualités que l’on s’attend à retrouver chez les autres. Si nous ne faisons pas confiance à une personne en raison d’un de nos stéréotypes, nous percevrons uniquement les caractéristiques qui appuient ce stéréotype et nous ne serons pas en mesure de voir la personne comme un individu possédant ses propres aptitudes et compétences.
8. L’angle mort des préjugés : La tendance à croire que nous avons moins de préjugés que les autres.
En raison du pouvoir qu’ils détiennent, les dirigeants et les gestionnaires, influencés involontairement par leurs préjugés inconscients, peuvent entraver les efforts d’une entreprise d’être équitable et inclusive. Une étude révèle que la carrière des travailleurs différents par leur genre, leurs origines et les circonstances de la vie est influencée de façon disproportionnée par les préjugés inconscients et les stéréotypes. Toutefois, en étant conscients des différents types de préjugés pouvant influencer leurs prises de décisions, les dirigeants et les gestionnaires peuvent contribuer à réduire l’écart existant entre les intentions et les résultats.
Les dirigeants et les gestionnaires qui veulent en apprendre davantage au sujet des préjugés inconscients, de leurs conséquences sur la prise de décisions et sur la façon de les enrayer, peuvent suivre le cours Comprendre le racisme systémique – Introduction : un guide pour les dirigeants et les gestionnaires. Ce cours vise à aider les participants à comprendre la façon dont un préjugé inconscient prend forme dans notre esprit, ses conséquences pour les entreprises et les étapes à suivre pour en prendre conscience.
Ressources :
- Banaji, Mazarin R., et Greenwald, Anthony G. Blindspot: Hidden Biases of Good People. Delacourt Press, New York, 2013
- CoQual. Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration. 2019. Voir https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualBeingBlackinCorporateAmerica090720-1.pdf.
- Dnika J., Travis et Jennifer Thorpe-Moscon. Day-To-Day Experiences of Emotional Tax Among Women and Men of Color in the Workplace (Catalyst, 2018). Voir www.catalyst.org/research/day-to-day-experiences-of-emotional-tax-among-women-and-men-of-color-in-the-workplace.
- Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition, DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.
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