Les hommes, catalyseurs du changement
Votre organisation comprend-elle le rôle que les dirigeants ont à jouer pour soutenir les hommes en tant que catalyseurs du changement?
La plupart des dirigeants d’entreprises comprennent l’importance de l’égalité des genres.
Dans le cadre d’une enquête canadienne réalisée en 2022 sur la sensibilisation et les opinions générales des dirigeants de sexe masculin et féminin sur le travail des femmes dans les métiers de la construction, les trois quarts des personnes interrogées ont déclaré être très à l’aise avec le fait que des femmes deviennent membre de ce secteur et y œuvrent, et deux tiers de ces personnes comptaient déjà des femmes travaillant pour elles ou au sein de leur syndicat.
Malgré cet appui positif à l’égalité des femmes dans le secteur de la construction, celles-ci ne représentent que 4,8 % des personnes de métier de la construction.
Si la recherche fait référence à de nombreux facteurs (par exemple, les niveaux élevés de harcèlement, les préjugés, les stéréotypes et la tendance naturelle à choisir des secteurs plus accueillants), il y a une prise de conscience croissante du rôle important que les collègues masculins jouent dans la promotion de l’égalité des genres.
Une étude menée auprès d’hommes de métier en Nouvelle-Écosse a révélé que l’augmentation du nombre de femmes au sein d’un milieu de travail peut constituer une difficulté d’adaptation pour les hommes. Ils ont indiqué qu’il était ardu de jouer un rôle de catalyseur du changement et de se démarquer de leurs pairs pour soutenir cette évolution.
Qu’est-ce qui empêche les hommes de mettre fin au sexisme?
Le sexisme est le résultat de suppositions, d’idées fausses et de stéréotypes qui justifient la discrimination, le mauvais traitement et la chosification des personnes en fonction de leur sexe, de leur genre ou de leur orientation sexuelle.
Le sexisme peut prendre de nombreuses formes. Le sexisme manifeste est intentionnel, visible et sans ambiguïté, comme l’intimidation et le harcèlement. Si le sexisme manifeste est moins répandu que par le passé, le sexisme voilé est encore fréquent. Dans le cas du sexisme voilé, les incidents sont subtils, cachés ou invisibles. Ils sont intégrés dans les normes sociales et culturelles.
Dans une étude menée sur 1 500 hommes canadiens, l’organisation d’expertise-conseil à l’échelle mondiale Catalyst a constaté que 4 facteurs organisationnels généraux jouent un rôle dans la volonté des hommes de mettre fin au sexisme.
1. Un climat de silence où la peur domine.
L’étude a révélé que 44 % des hommes ont indiqué des niveaux élevés de silence dans leurs milieux de travail. Les travailleurs pensent que le fait de s’exprimer aura une incidence négative ou craignent de ne pas être entendus. Ils ont peur de prendre des mesures risquant de se retourner contre eux. Dans ces milieux de travail, 39 % des hommes ont déclaré ne rien faire, contre 5 % des hommes dans les organisations où le climat de silence est moins élevé.
2. Culture combative en milieu de travail.
L’étude a révélé que 46 % des hommes ont indiqué travailler au sein d’organisations présentant une forte « culture combative ». Une culture combative comprend quatre dimensions caractéristiques :
- Ne pas montrer de faiblesse : il s’agit de la perception selon laquelle le fait d’exprimer des émotions, de soulever des doutes ou de demander des conseils est un signe de faiblesse et ne sera pas respecté.
- Force et résistance : il s’agit de la notion selon laquelle les caractéristiques liées à la taille physique, à la constitution athlétique ou à la capacité à travailler de longues heures sont liées à l’admiration et au respect.
- Le travail d’abord : il s’agit de la croyance selon laquelle le travail doit toujours passer en premier, ce qui se traduit par des conditions de travail dures et intenses.
- L’homme est un loup pour l’homme : il s’agit d’un état d’esprit axé sur la « loi du plus fort » dans lequel les personnes doivent uniquement défendre leurs intérêts et éviter de faire confiance aux autres.
Dans cette culture en milieu de travail, le personnel est non seulement encouragé à adopter des pratiques et des comportements masculins stéréotypés, mais aussi à surpasser les autres pour réussir professionnellement.
3. Un climat de futilité.
L’étude a également démontré que 45 % des hommes ont déclaré que des niveaux élevés de futilité avaient une incidence sur leur capacité à s’élever contre le sexisme. Dans les milieux de travail présentant des niveaux élevés de futilité, 36 % des hommes ont déclaré qu’ils ne feraient rien, alors que dans ceux avec des niveaux plus faibles de futilité, seulement 7 % des hommes ont mentionné qu’ils ne prendraient aucune mesure.
Les hommes peuvent penser qu’il est inutile de s’exprimer pour diverses raisons, comme les hiérarchies en milieu de travail. Celles-ci amènent les hommes à douter de l’ouverture des gestionnaires aux renseignements qu’ils souhaitent partager, ainsi qu’à croire que les personnes en position d’autorité ne veulent pas entendre de plaintes ou d’opinions, et qu’ils ne peuvent pas changer l’état actuel des choses de manière efficace.
Que peuvent faire les dirigeants pour aider les hommes à se soutenir les uns les autres en tant que catalyseurs du changement?
Les dirigeants peuvent prendre trois mesures pour soutenir les hommes en tant que catalyseurs du changement.
1. Donner l’exemple.
Le changement commence au sommet. Le pouvoir de dirigeants actifs et visibles ne peut être surestimé. Dans le cadre d’une étude visant à améliorer le maintien en fonction et la promotion des femmes de métier, ces femmes ont décrit l’incidence des personnes propriétaires ou cheffes d’entreprise sur la culture organisationnelle en s’exprimant et, dans de nombreux cas, en étant visiblement présentes et en « donnant le ton » pour les contremaîtres et les compagnons. Cela a une incidence particulièrement profonde sur la réduction des cas d’intimidation et de harcèlement.
2. Utilisez leur pouvoir pour amplifier l’inclusion.
Dans la même étude, les femmes de métier ont décrit l’effet puissant que peuvent avoir la prise de parole et l’action directe d’une personne sur le comportement de ses collègues et des membres de ses équipes, en particulier lorsqu’elle occupe un poste de dirigeante.
Les dirigeants peuvent favoriser l’inclusion en montrant au personnel que sa voix conduit au changement, en étant à l’écoute de ses défis, de ses idées et de ses points de vue sans se mettre sur la défensive, ainsi qu’en s’efforçant de répondre aux idées qu’il leur a transmises. Il s’agit notamment de créer un environnement dans lequel les femmes ont un rôle à jouer et se sentent aussi entendues.
3. Créer des structures qui soutiennent la culture souhaitée.
Ne partez pas du principe que votre milieu de travail n’est pas combatif. Examinez en profondeur la culture de votre milieu de travail pour déterminer si votre organisation normalise la « concurrence impitoyable » ou les comportements axés sur le principe d’« une seule personne gagnante ».
Les stratégies qui récompensent le rendement et les résultats en fonction de l’équipe peuvent promouvoir une culture de coopération et de confiance. En outre, la création et le maintien de politiques telles que le congé de paternité et les modalités de travail flexibles, qui favorisent l’efficacité dans la conciliation travail/vie personnelle pour l’ensemble du personnel, sans égard au sexe, peuvent réduire la croyance selon laquelle la réussite professionnelle doit se faire au détriment de la vie personnelle et familiale, l’une des caractéristiques principales d’une culture combative.
La recherche montre que les hommes peuvent jouer un rôle important dans l’accueil des femmes de métier. Cependant, les hommes sont plus susceptibles d’être des catalyseurs du changement lorsque les dirigeants agissent comme des modèles et établissent une culture en milieu de travail favorable.
Ressources
- EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization (L’Entreprise sereine), New Jersey, É.-U., John Wiley & Sons, 2019.
- GYARMATY, D., PAKULA, B., NGUYEN, C. et LEONARD, D. Enhancing the retention and advancement of women in trades in British Columbia: Final Report (Améliorer la rétention et l’avancement des femmes dans les métiers spécialisés en Colombie-Britannique : Rapport final [en anglais seulement]). Société de recherche sociale appliquée, 2017.
- SATTARI, Negin, SHAFFER, Emily, DI MUCCIO, Sarah et TRAVIS, Dnika J. Interrupting Sexism at Work: What Drives Men to Respond Directly or Do Nothing? (en anglais), Catalyst, 25 juin 2020.
- POLLARA. Survey of Industry Leaders. Ontario Building & Construction Tradeswomen, mars 2022.
- YWCA Halifax. Shift change gender-based needs assessment: Scoping the landscape and exploring interventions (en anglais), mars 2019.
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