Comprenez-vous le pouvoir des dynamiques de groupes dominants et de groupes minoritaires sur la réussite professionnelle?
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Nous espérons que ce blogue vous a été utile dans le cadre de vos efforts pour créer un milieu de travail respectueux et inclusif. Si vous avez des suggestions de sujets, faites-les-nous parvenir à communications@construforce.ca. Merci de nous lire!
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Plusieurs d’entre nous connaissent les différents groupes fondés sur les priorités d’affaires d’une entreprise, notamment les services et les équipes; toutefois, les groupes dominants et les groupes minoritaires existent aussi. Ces groupes pourraient reposer sur une caractéristique personnelle ou une combinaison de caractéristiques personnelles ou « identités de groupes sociaux », comme l’âge, l’origine ethnique, le sexe, la race, le niveau de scolarité, l’endroit où on a grandi, la langue maternelle, etc.
Les groupes dominants et les groupes minoritaires représentent un niveau systémique de préjugés inconscients. Il ne s’agit pas d’exclusion de personnes par d’autres personnes. Les préjugés inconscients liés à une caractéristique personnelle comme la race produisent des schémas susceptibles de créer des obstacles pour les groupes minoritaires que ne connaissent jamais les groupes dominants.
Les personnes dont les caractéristiques les distinguent des personnes ayant le plus de pouvoir au sein d’une entreprise se buteront probablement à des obstacles à la réussite. Les groupes dominants et les groupes minoritaires créent des dynamiques fondées sur le pouvoir : les premiers ont plus de pouvoir alors que les seconds en ont moins. Les dynamiques de groupes dominants et de groupes minoritaires existent même au sein des équipes.
Nous avons tous fait l’expérience du statut « groupe dominant » ou « groupe minoritaire ». Votre performance sportive à l’école vous a peut-être permis d’intégrer le groupe dominant des athlètes talentueux. Toutefois, d’autres caractéristiques personnelles ont peut-être influencé les dynamiques du pouvoir au sein de l’équipe : votre origine raciale ou ethnique est peut-être différente de celle des autres membres de l’équipe. Même si ces dynamiques n’ont probablement jamais été évoquées, tout le monde savait inconsciemment que le capitaine de l’équipe devait être issu du groupe dominant le plus puissant. La sélection ne reposait pas sur le talent, mais plutôt sur les caractéristiques personnelles les plus estimées.
La présence de groupes dominants et de groupes minoritaires crée des dynamiques qui influencent l’expérience professionnelle et les possibilités de carrière d’une personne. C’est un mythe de croire que le rendement au travail repose uniquement sur les aptitudes et les compétences individuelles. Le rendement au travail dépend de nombreux facteurs, notamment les relations avec les principales parties, le soutien des pairs et le soutien d’un supérieur. Ces facteurs sont conditionnés par l’identité du groupe social, par exemple, la race, le sexe ou l’origine ethnique, qui crée des schémas.
Les schémas fondés sur l’identité sociale font obstacle à l’inclusion dans une entreprise. Par exemple, si un schéma veut que les Noirs, les Autochtones et les personnes de couleur n’atteignent que certains niveaux au sein d’une entreprise, cela démontre que leur identité de groupe social influence l’octroi des promotions. La compréhension des dynamiques des groupes dominants et des groupes minoritaires peut aider les entreprises à réduire le racisme systémique.
Les groupes dominants ont des schémas qui les aident à réussir. On les perçoit généralement comme étant la norme, on leur accorde le bénéfice du doute et on considère qu’ils méritent leur poste de dirigeant. Comme ils appartiennent au groupe dominant, apparemment, rien de mal ne risque de se produire.
En revanche, les groupes minoritaires ont des schémas générateurs d’obstacles à la réussite. Par exemple, la recherche montre que les professionnels de race noire ont moins accès aux postes de décideurs que leurs collègues de race blanche. Les premiers ont quatre fois plus de chance d’être victimes de préjugés raciaux que les seconds.
Même si tout le monde doit relever des défis dans la vie, comme obtenir un diplôme ou travailler fort pour réussir, les Noirs, les Autochtones et les personnes de couleur se buteront probablement aussi à des obstacles fondés sur leur origine raciale – des obstacles que les Blancs ne subiront pas.
Pour les dirigeants, le défi consiste à accepter un paradoxe : ils doivent apprécier les personnes en tant qu’individu tout en étant conscients de leur appartenance à un groupe social et de la manière dont ces dynamiques déterminent la réussite professionnelle. La compréhension des dynamiques des groupes dominants et des groupes minoritaires aide les dirigeants à reconnaître les schémas susceptibles de limiter les occasions et la réussite professionnelle des Noirs, des Autochtones et des personnes de couleur.
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Pour en savoir plus :
- CoQual. « Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration. » 2019. Voir https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualBeingBlackinCorporateAmerica090720-1.pdf.
- Deloitte. « The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths », janvier 2018. Voir www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html.
- Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition, DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.
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