Votre organisation forme-t-elle des dirigeants inclusifs ?
Les caractéristiques démographiques de la main-d’œuvre canadienne évoluent rapidement, en particulier dans les métiers spécialisés. Au cours de la prochaine décennie, jusqu’à 40 % de la main-d’œuvre canadienne sera âgée de plus de 55 ans (source en anglais seulement). Il s’agirait de la proportion la plus élevée jamais enregistrée.
La dernière édition de notre rapport d’information sur le marché du travail Regard prospectif – Construction et maintenance révèle que pas moins de 245 100 travailleurs, soit environ 20 % de la main-d’œuvre de 2022, prendront leur retraite du secteur de la construction entre 2023 et 2032. La demande croissante de services de construction au cours de la même période devrait porter les besoins globaux d’embauche du secteur à plus de 299 000.
L’inclusivité pourrait être la solution de recrutement dont le secteur de la construction a besoin
Pour relever ce défi, le secteur canadien de la construction devra créer des lieux de travail inclusifs. Les jeunes travailleurs, en particulier, veulent travailler au sein d’organisations qu’ils perçoivent comme étant diversifiées et inclusives. Ils estiment également qu’une équipe de direction diversifiée sur le plan démographique a plus de chances de réussir sur le plan financier.
Ces perceptions sont étayées par la recherche. Une étude de McKinsey réalisée en 2018, intitulée Delivering through Diversity (source en anglais seulement), a révélé qu’une équipe de direction comprenant des femmes, des personnes appartenant à la communauté LGBTQ+ et des personnes issues de la diversité éthique et culturelle est fortement corrélée à une rentabilité à la pointe du secteur.
Bien que la corrélation ne soit pas une preuve de causalité, il semble que cette corrélation existe parce que les organisations dotées d’équipes de direction diversifiées sont mieux à même d’attirer les meilleurs talents et de maintenir des niveaux élevés de satisfaction des travailleurs et de prise de décision.
Cela signifie que les entreprises de construction devront se montrer inclusives à l’égard des jeunes travailleurs issus de groupes traditionnellement sous-représentés, tels que les femmes, les membres des communautés noires, autochtones et de couleur, les travailleurs LGBTQ2S+ et les nouveaux arrivants. Leurs dirigeants doivent s’efforcer de modifier la perception des gens selon laquelle la construction est un secteur qui manque de diversité et qui résiste au changement.
Prenez la parole!
Selon le sondage Gen Z and Millennial Survey 2023 de Deloitte (source en anglais seulement), les jeunes travailleurs se disent satisfaits des efforts déployés par leur organisation pour créer une culture diversifiée et inclusive lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent « prendre la parole » pour formuler des idées, des questions ou des inquiétudes pertinentes. Le terme « prendre la parole » (« speaking up » en anglais) décrit les échanges de va-et-vient que les gens ont au travail, qu’il s’agisse de faire part d’une préoccupation au cours d’une réunion ou de donner une rétroaction à un collègue.
Toutefois, les études démontrent que les jeunes travailleurs occupant des postes de direction sont plus susceptibles de se sentir libres de prendre la parole que ceux qui occupent des postes de débutant. Les membres de la génération Z (65 %) et ceux de la génération Y (64 %) occupant des postes de direction sont plus nombreux à affirmer que leur organisation sollicite les commentaires des travailleurs à tous les niveaux et tient compte de leurs commentaires, contre 43 % des membres de la génération Z et 37 % des membres de la génération Y occupant des postes de débutant.
Pour créer une organisation inclusive où tous les travailleurs se sentent libres de prendre la parole, les organisations devront former des dirigeants transformationnels qui responsabilisent les autres et favorisent le sentiment d’appartenance à tous les niveaux de l’organisation.
Les dirigeants inclusifs sont la clé.
De nombreux chercheurs ont identifié les « dirigeants inclusifs » comme étant la clé pour attirer et retenir les meilleurs talents issus de tous les bassins de talents. Ces dirigeants comprennent à quel point il est important de créer une culture de prise de parole dans laquelle les travailleurs ont un sentiment d’appartenance : ils savent que leurs gestionnaires veulent communiquer avec eux, et leurs commentaires sont pris en compte dans la prise de décision.
Les dirigeants inclusifs sont :
1. Faciles à aborder et accessibles. Dans une culture de prise de parole, les travailleurs savent que leur gestionnaire veut entendre ce qu’ils ont à dire. Ces gestionnaires reconnaissent le fait qu’ils peuvent faire des erreurs. Ils encouragent les commentaires (voir ci-dessous) et, plus important encore, ils expriment leur appréciation de ces commentaires, quelle qu’en soit la qualité. Lorsque les travailleurs prennent la parole, la première réponse d’un gestionnaire doit être reconnaissante : « Merci d’avoir soulevé cette question ». Ce n’est qu’ensuite qu’il doit donner une rétroaction, expliquer les subtilités de la situation donnée ou approfondir la question.
Les efforts conscients qu’un gestionnaire déploie pour être facile à aborder et accessible peuvent être particulièrement bien accueillis par les membres des groupes traditionnellement sous-représentés qui sont victimes d’exclusion et se heurtent à des obstacles en raison de croyances et de comportements inconscients. Rappelons que des efforts conscients sont nécessaires pour reconnaître et surmonter les habitudes inconscientes (voir le blogue n° 49 pour une discussion approfondie). Les gestionnaires qui font consciemment des efforts pour être faciles à aborder et accessibles sont plus susceptibles de mettre fin aux préjugés inconscients qui influencent leurs comportements.
2. Humbles et curieux. Personne ne veut prendre le risque de suggérer des idées lorsque le patron semble penser qu’il sait tout. Une mentalité axée sur l’apprentissage, qui allie humilité et curiosité, atténue ce risque. Il reconnaît qu’il y a toujours plus à apprendre.
Cette mentalité peut être particulièrement importante pour les organisations qui souhaitent comprendre l’expérience des membres des groupes traditionnellement sous-représentés. Des études ont révélé que les dirigeants ont tendance à sous-estimer de 10 à 15 % les préjugés dont font état les membres des groupes sous-représentés en matière de recrutement, de fidélisation et d’avancement. Les gestionnaires qui sont prêts à admettre qu’ils ne savent pas tout seront plus enclins à valoriser des points de vue différents.
3. Ouverts à recevoir les commentaires des personnes à tous les niveaux de l’organisation. Cela consiste à chercher à en savoir plus sur une question, une situation ou une personne. La compétence fondamentale consiste à cultiver un véritable intérêt pour les réponses des autres. Cela peut s’avérer difficile, car tous les adultes, en particulier les plus performants, sont sujets à un biais cognitif appelé « réalisme naïf ». Ce biais nous fait croire que nous voyons la vie de manière objective, alors qu’en fait, nous avons une vision subjective de la réalité. Par conséquent, nous omettons souvent de poser des questions.
Les organisations qui souhaitent s’attaquer aux obstacles que rencontrent les membres des groupes traditionnellement sous-représentés doivent entendre la réalité de la bouche de ceux qui subissent ces obstacles. Les gestionnaires ayant tendance à appartenir à un groupe « inclus », ils n’auront pas eu l’occasion de prendre connaissance de ces obstacles, à moins que les membres des groupes « exclus » ne soient activement encouragés à les renseigner. L’un des plus grands dangers pour les dirigeants est que les gens ne leur disent pas la vérité. Les dirigeants doivent constamment solliciter des commentaires et s’assurer que les gens se sentent suffisamment à l’aise pour prendre la parole.
Afin d’attirer et de retenir les jeunes travailleurs, les organisations devront former des dirigeants inclusifs qui permettent aux travailleurs, y compris ceux issus de groupes traditionnellement sous-représentés, de prendre la parole pour exprimer des idées, des questions ou des préoccupations pertinentes.
Les organisations dont les dirigeants sont faciles à aborder et accessibles, humbles et curieux, et qui sollicitent les commentaires des personnes à tous les niveaux de l’organisation, seront récompensées par l’accès aux meilleurs talents, des niveaux d’engagement et de prise de décision supérieurs à la moyenne et une rentabilité à la pointe du secteur.
Ressources :
- Dnika J. Travis, Shaffer, E., et Thorpe-Moscon, J. (2020). Getting Real about Inclusive Leadership. Catalyst. Consulter https://www.catalyst.org/wp-content/uploads/2020/03/Getting-Real-About-…;
- Edmondson, Amy C. The Fearless Organization. New Jersey, É.-U., John Wiley & Sons, 2019.
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